Jaká strategie řízení se prosadila ve Vaší společnosti – o jakou filosofii řízení lidských zdrojů se opíráte?
Marek Čížek
výkonný ředitel, Faurecia Exhaust Systems s.r.o.
„Já osobně vždy zastával princip řízení založený na vzájemné důvěře a otevřené komunikaci. Každá pozice má svoje opodstatnění, svoji odpovědnost a pravomoci. V současné dynamické době je důležitá kromě standardní organizační struktury i struktura maticová, která zabezpečí rychlejší propojení, například systémových zlepšení, napříč organizací.“
Roman Šmucler
prezident České stomatologické komory, majitel institutu estetické medicíny Asklepion
„My lidské zdroje neřídíme. Máme spolupracovníky. Vybíráme si kreativní lidi a dáváme jim svobodu. Když ji využijí, tak je odměníme, když zneužijí, tak se rozejdeme. Rozvíjíme se projektovým systémem a tam je vše měřitelné.“
Michal Mejstřík
„Dlouhodobý horizont a obklopovat se chytrými lidmi.“
Petr Novák
ředitel a jednatel, Koyo Bearings Česká republika s.r.o.
„Náš přístup je založený na balancování mezi strategickým a operativním řízením společnosti. Na strategické řízení máme vyhrazenou místnost a určený časový prostor, kdy se tam společně s manažery scházíme. V místnosti je všechno vizualizované – vytištěné na zdích nebo napsané na tabulích – a pravidelně týdně aktualizované. Pro operativu používáme každodenní ranní schůzky, které probíhají od 8:30 do 10:00. Na nich řešíme výsledky za posledních 24 hodin a následně strukturovaně procházíme závodem se záměrem ověřit výsledky jednotlivých oddělení a akční plány na zlepšení v oblastech výroby nebo servisních oddělení. Cílem je být v každé oblasti minimálně jednou týdně. A co se týká lidí, tak jsou na prvním místě, a celý systém motivace a odměňování je u nás takto nastavený.“
Kateřina Gábová
HR director, Kiwi.com
„Ve společnosti Kiwi.com máme jasně danou vizi, kde chceme být v roce 2021. To je pro nás určující při stanovování střednědobého výhledu i čtvrtletních cílů. Zároveň však musíme být, vzhledem k turbulentnímu prostředí v našem oboru, velmi agilní a musíme pružně reagovat na změny v prioritách, které jsou velmi časté. To se pak promítá i do HR agendy, kde je naším hlavním posláním neustále pracovat na vylepšování zaměstnanecké zkušenosti.“
Josef Sláma
generální ředitel, Renishaw Česká republika.
„Tomáš Baťa vždy označoval svoje zaměstnance jako spolupracovníky. V tomto výrazu je zachycena vzájemná úcta, důvěra a zaměření na společný cíl. Společnost Renishaw si od samého počátku uvědomuje, že lidé ve firmě a jejich myšlenky jsou největší firemní hodnotou. S rozvahou si vybíráme nové spolupracovníky. A potom masivně investujeme do jejich rozvoje. A díky tomu rosteme.“
Peter Köhler
CEO, Leo Express pro střední a východní Evropu
„Moje strategie je ‚leading by example‘, což je jiné než ‚leading by managing‘, co používá většina manažerů. ‚Leading by example‘ znamená, že jdete napřed v tom, jak komunikujete se zákazníky, zaměstnanci a dalšími stakeholdery. Znamená to, že milujete váš produkt natolik, že jste schopní na něm dělat na jakékoliv pracovní pozici, tj. ať už jako účetní, strojvedoucí nebo například při nastavování on-line strategie nebo marketingu. Ostatní tohle chování okopírují, uvidí-li výsledky. Tenhle systém ale funguje jenom v růstových společnostech. Naopak ‚leading by managing‘ je klasické řízení tím, že rozdáváte a hlídáte úkoly, nastavujete pravidla, směrnice atd. Oba systémy mají svoje plusy a minusy.“
Ilona Plšková
generální ředitelka, Aircraft Industries, a.s.
„Strategie řízení lidských zdrojů ve společnosti Aircraft Industries dnes už není jen o nezbytné péči o zaměstnance, ale především klade důraz na jejich motivaci a rozvoj. Motivovaný zaměstnanec je nejen spokojený a loajální, ale je i větším přínosem pro firmu a její celkové výsledky. V oblasti HR máme vizi jít směrem od učící se organizace k organizaci znalostí. To je však dlouhá cesta a je zapotřebí postupovat systematicky k jejímu naplnění, a to soustavnou personální prací, která již dávno není jen v činnosti personálního útvaru, ale prorůstá do jednotlivých struktur pracovišť a útvarů jako nezbytná součást vedení lidí a správného fungování týmů. Budujeme personální marketing, komunikaci a sdílení hodnot, které jsou základem pro udržení, motivaci a rozvoj současných i budoucích zaměstnanců. To je a bude stále prioritou personální filozofie naší organizace. A. de Saint-Exupéry to jedinečně vystihnul větou: „Pokud chceme přeplout moře, není účelem přikázat mužům, aby káceli stromy a stavěli lodě, důležité je nadchnout muže pro mořeplavbu.“ V naší praxi to jsou společné vize a cíle, sdílení podnikových hodnot a umění nadchnout lidi.“
Daniel Zabek
výkonný ředitel, Printo, spol. s r. o.
„Z pohledu The Blake Mouton Managerial Grid zcela jistě neprovozujeme tzv. Country Club Management (silná orientace na lidi vs. malá pozornost věnovaná produktivitě). Na produktivitu klademe velký důraz, například prostřednictvím 5S. Od zaměstnanců vyžadujeme výsledky, jejichž dosažení dokážeme náležitě odměnit. Naše lidi motivujeme i nefinančně (zdravotní volno, zvýhodněné stravování, levné telefonní tarify, firemní akce, právní výpomoc apod.). V současné době nedostatku kvalitních pracovníků je třeba prověřeným lidem věnovat zvýšenou pozornost, takže v rámci zmíněné manažerské mřížky se blížíme k pozici tzv. Team Managementu.“
Alena Burešová
ředitelka pro průmysl a ICT, CEEC Research s.r.o.
„Rozhodující je správný výběr zaměstnanců, při kterém mnohem více než na aktuální odborné znalosti klademe důraz na povahové rysy a charakter člověka. Pokud ten člověk bude ‚kvalitní‘ – pracovitý, kreativní, samostatný, bude mít schopnost komunikovat s lidmi, oslovit je, bude mít dobré způsoby a působit elegantně – to vše je díky charakteru naší činnosti velmi důležité –, pak budeme velmi rádi investovat čas a úsilí do jeho odborného zaškolení. Majitel naší společnosti pan Vacek je velmi inteligentní, galantní džentlmen, má výborné komunikační schopnosti – vede lidi tím, že sám dává ten nejlepší příklad pro ostatní zaměstnance.“
